De positieve impact van ethische besluitvormingsmodellen aan de bestuurstafel

Herkent u het onderbuikgevoel dat bij bepaalde dilemma’s aan de bestuurstafel naar boven komt? Herkent u ook dat bij deze dilemma’s er soms stappen worden overgeslagen in de besluitvorming? Herinnert u zich misschien zelfs een voorbeeld waarbij een moment van rustige reflectie opeens zorgde voor een wisseling van koers? Zulke herkenningen komen vaak voor bij ethische dilemma’s. Neem het volgende voorbeeld:

‘Gaan we offreren of niet?’ met die vraag starten we de vergadering, een vraag die standaard met ‘ja’ beantwoord wordt. Vandaag is het anders, en is de eerste reactie van iedereen vrij kort: “Dat kunnen we toch nooit doen?”
We hebben een offerte-aanvraag ontvangen van een tabaksfabrikant om de pensioenregeling van haar werknemers uit te voeren. Investeren in tabaksfabrikanten is vandaag de dag in de financiële sector een eenvoudig vraagstuk, dat doe je niet. Die lijn volgend, ga je uiteraard ook niet de pensioenen regelen voor de medewerkers van het bedrijf, toch?
Aan de besluitvormingstafel ontstaat discussie, opvattingen worden gedeeld en de ene mening valt over de andere. Na enige tijd ontstaat er meer een dialoog en wordt ook de reflectie erbij gepakt die gemaakt is met behulp van een ethisch stappenplan. Eén van de collega’s had het vraagstuk namelijk voorbereid. ^[1]

Dit is een voorbeeld van een ethisch dilemma waarbij een moment van reflectie tot een andere uitkomst kan leiden. De voorbereiding is hierbij cruciaal. Vele bestuurders zullen vandaag de dag intuïtief terugdeinzen van het idee om te werken met de tabaksindustrie, maar in werkelijkheid is een dergelijk reflex geen bodem voor degelijke besluitvorming. Is de secretaresse die werkt in de tabaksindustrie echt zo moreel verwerpelijk dat ze geen goed geregeld pensioen verdient? En de 70-jarige directeur die is begonnen toen de sigaret overal nog in de mode was? Een stap terugzetten is van belang, eerst met elkaar verdiepen in het ethische dilemma wat voorligt voordat er op basis van intuïtie direct conclusies worden getrokken. Het is waardevol om eerst vragen aan jezelf en elkaar te stellen, ze kunnen zomaar leiden tot een andere, ethischere uitkomst.

Dit is een fictief voorbeeld van Jop Versteegt die in samenwerking met AethiQs en RSM Erasmus University onderzoek heeft gedaan naar het effect van ethische besluitvormingsmodellen bij het behandelen van dit soort dilemma’s aan de bestuurstafel. In dit artikel neemt hij ons mee in zijn wetenschappelijke inzichten op het onderwerp ethische besluitvorming en hoe ethische besluitvormings-modellen de kwaliteit van onze besluitvorming kunnen verbeteren.

Bestuurders moeten de tijd kunnen nemen om deze vragen te stellen, zeker als we vaststellen dat het gebruik van besluitvormingsmodellen aantoonbaar leidt tot ethischere uitkomsten. Bij een ethisch dilemma zijn we snel geneigd om te zeggen wat we ervan vinden, we merken vanuit ons gevoel of het ‘goed’ of ‘fout’ is, en soms gaan we achteraf redeneren waarom we een bepaalde mening hadden. De eerste stap zou echter moeten zijn om goed vast te stellen wat het dilemma werkelijk is. Het doorlopen van een stappenplan of een ethisch besluitvormingsmodel helpt daarbij de gedachten en gevoelens die met ethische vraagstellingen gepaard gaan te structureren. Het doel daarvan is om tot een besluit te komen waar de intuïtie en de ratio hebben samengewerkt.

In dit artikel wordt het belang van deze samenwerking van intuïtie en ratio ten eerste onderbouwd met enkele wetenschappelijke inzichten. Vervolgens wordt kort aangekaart waarom het belang van degelijke ethische besluitvorming juist nu zo groot is. Daarna worden er twee voorbeelden gegeven van zogeheten Normative Ethical Decision-making Models (NEDMs) die zijn gebruikt in het onderzoek. Dit zijn besluitvormingsmodellen die ondersteuning bieden bij het uitpakken van vraagstukken met ethische implicaties. Het doel van deze modellen is om naast de intuïtie plaats te maken voor de ratio bij het overwegen van gevoelige dilemma’s zoals het voorbeeld hierboven. Aan het einde van dit artikel wordt kort naar de conclusies uit dit onderzoek gekeken.

1. Ethische besluitvorming in de wetenschap

Het principe van een samenwerking tussen de ratio en de intuïtie bij ethische dilemma’s wordt ondersteund door verschillende wetenschappelijke theorieën. Voor dit artikel wordt kort de aandacht gevestigd op drie van de belangrijkste wetenschappers die met hun werk hebben bijgedragen aan dit onderzoek.

Ten eerste de moreelfilosoof Richard Hare, hij onderscheidde twee niveaus in de besluitvorming: een intuïtief niveau en een niveau voor kritische evaluatie. Voor duidelijke situaties is volgens Hare het intuïtieve niveau geschikt om snelle beslissingen te maken. Bij onduidelijke situaties is het tweede niveau vereist waarbij het cruciaal is om de volledige context van de situatie te kunnen bezien. Wanneer relevante informatie ontbreekt voor de analyse van een bepaalde situatie wordt er snel teruggevallen op het eerste niveau van besluitvorming, de context wordt ingevuld door onze vooroordelen en aannames. In de omgeving van een bedrijf of organisatie is het daarom van groot belang om ervoor te zorgen dat zo veel mogelijk relevante informatie beschikbaar wordt gesteld, en dat er aandacht wordt besteed aan verschillende mogelijke situaties en scenario’s wanneer de data niet volledig is.

Meer recentelijk heeft sociaal psycholoog Jonathan Haidt zijn focus gelegd op de intuïtie in onze besluitvorming. Hij onderbouwt dat de intuïtie bij ethische dilemma’s voorafgaat aan de ratio, en zelfs dat een moreel oordeel al valt voordat logische redenatie in het spel komt. Dit heeft als gevolg het ‘uit de heup schieten’ wanneer besluiten worden gemaakt over dilemma’s met een morele component. Wanneer er, zoals in de praktijk vaak gebeurt, een rondje om de tafel gedaan wordt bij een bestuur waarbij iedereen zijn eerste, ondoordachte mening kan geven, krijgt niemand de kans om een logische redenatie te betrekken bij het evalueren van de situatie. Ook Haidt erkent in zijn modellen de positieve impact van de redenatie of je verplaatsten in de ‘schoenen van de ander’. 

Als laatste biedt ook het wereldberoemde boek van psycholoog Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, belangrijke inzichten in het onderscheid tussen de ratio en de intuïtie. Kahneman’s hoofdstelling beschrijft twee manieren van denken:

• Systeem 1 dat snel, emotioneel en onderbewust werkt en automatisch wordt ingezet.
• Systeem 2 dat langzaam en rationeel werkt en bewust moet worden ingezet.

Dit principe wordt door Kahneman veel breder toegepast dan enkel het vormen van besluiten, laat staan gestructureerde besluitvorming in de context van een bestuur. Een van de belangrijke inzichten van Kahneman in het onderscheid tussen deze systemen is dat het tweede, langzame systeem vraagt om grote betrokkenheid en focus. Een bestuurstafel is een omgeving waar Systeem 2 een grote rol speelt, en dat vergt veel energie van bestuurders. Het inzetten van een besluitvormingsmodel kan de druk op dit cognitief intensieve systeem verlichten en tegelijkertijd het onderbewuste systeem bewuster maken. Hiermee worden de beperkingen van beide systemen verminderd.

2. Het belang van gedegen ethische besluitvorming

De ratio en de intuïtie worden in de wetenschap als twee gescheiden onderdelen van besluitvorming weergegeven. Er is een bewuste keuze nodig om ze samen te laten werken, een handeling die volgens Kahneman in Systeem 2 zou plaatsvinden. Het betrekken van de ratio bij ethische besluitvorming vraagt bestuurders om bij het bespreken van een ethisch dilemma eerst een stapje achteruit te nemen, het dilemma in de grotere context van een bedrijf of omgeving te plaatsen en om de kern van het morele probleem te definiëren. Dit kost energie, maar het is hard nodig in de huidige samenleving.

Ethische besluiten worden tegenwoordig meer dan ooit aan strikt toezicht vanuit de media en de kritische blik van de maatschappij onderworpen, en daarnaast volgen de dilemma’s elkaar op de voet. Schaarste aan alle denkbare benodigdheden voor degelijke bedrijfsvoering heerst in tal van sectoren, en door de hoge tijdsdruk is het verre van vanzelfsprekend om ruimte in de agenda te maken voor voorbereidde en betrokken besluitvorming. Dit betekent meer moeilijke keuzes, meer compromissen en meer ethische overwegingen. Daarnaast wordt er ook vanuit de wet steeds meer transparantie vereist in verschillende sectoren. De vaardigheid om deze overwegingen gezamenlijk tot een goed einde te brengen en met vertrouwen uit te dragen en uit te kunnen leggen is nog nooit belangrijker geweest.

3. Ontwikkel ethische vaardigheden

Uiteindelijk zijn besluitvormingsmodellen een middel om veelzijdige of ingewikkelde dilemma’s stap voor stap uit te pakken. In het geval van ethische dilemma’s kunnen persoonlijke gevoelens en morele reflexen afleiden van de kern van het probleem. Als een besluitvormingsmodel op de juiste manier wordt toegepast schept dit helderheid voor iedereen aan tafel, het geeft gevoelige mensen de kans om het dilemma rationeel te benaderen, en voor degenen die van zichzelf het hoofd koel houden geeft het inzicht in de emotionele lading van het probleem. Naarmate een bestuur ervaring opdoet met ethische besluitvormingsmodel zal het gebruik steeds gemakkelijker gaan tot op het punt dat het haast vanzelf gebeurt.

Door te werken met deze modellen kan iedereen de vaardigheden ontwikkelen die nodig zijn om ethische besluitvorming op een natuurlijke manier te ontwikkelen aan de bestuurstafel. Daarbij zijn een aantal zaken relevant om rekening mee te houden:

1. Leer ethische dilemma’s te herkennen.
   • Het onderbuikgevoel bij een vraagstuk dat schuurt tegen je normen en waarden is een duidelijk signaal dat wijst op een ethisch dilemma.
2. Neem de tijd om het ethische dilemma te erkennen en de situatie te bevragen.
   • Om een kritische evaluatie mogelijk te maken is het belangrijk om een zo volledig mogelijk beeld van de situatie te schetsen voor het bestuur.
   • Dit gebeurt al bij de beeldvorming voor een dilemma.
3. Kies en gebruik een NEDM.
   • Zorg, zonder een al te gedetailleerde instructie te geven, dat bestuurders weten wat van hen wordt verwacht bij het gebruik van een besluitvormingsmodel. Door herhaaldelijk met hetzelfde NEDM te werken wordt dit proces steeds intuïtiever.
   • Het model helpt bij de beeldvorming en de oordeelsvorming voor een dilemma.
4. Bespreek de antwoorden.
   • Door verschillende perspectieven en inzichten die zullen volgen uit de antwoorden wordt het vraagstuk beter behapbaar voor alle bestuurders.
   • Hiermee is de beeldvorming compleet en kunnen bestuurders tot een oordeel komen.
5. Neem een besluit op basis van een samenwerking van de ratio en de intuïtie.
   • De besluitvorming is de synthese van de beeldvorming en de oordeelsvorming waarbij iedereen weet wat er is besloten en waarom.
6. Evalueer het proces en borg de leermomenten.

4. Twee ethische besluitvormingsmodellen

Een typisch besluitvormingsmodel ziet eruit als een stappenplan of een beslisboom. Voor dit artikel zijn twee modellen van het eerste type gekozen, er bestaan nog veel meer modellen die van toepassing kunnen zijn in verschillende situaties. Het Treviño-model, ontwikkeld door Linda Treviño en Katherine Nelson (1986), bestaat uit acht stappen die een besluitvormer helpen om ethische afwegingen systematisch te maken. Het Six Simple Questions for the ‘Practical Philosopher’ van Center for Business Ethics (1996) werkt met zes kernvragen, waarmee morele reflectie wordt gestimuleerd vanuit verschillende invalshoeken zoals transparantie, eerlijkheid en betrokkenheid.

Deze twee modellen zijn in het onderzoek van AethiQs in samenwerking met RSM Erasmus University getest door drie groepen met in totaal 102 deelnemers die vier fictieve ethische dilemma’s kregen voorgeschoteld. De resultaten van deze tests zijn vervolgens vergeleken met de antwoorden van vier ethische experts om de kwaliteit van de besluiten te beoordelen. Hieronder de modellen:

De antwoorden die men geeft op deze simpele vragen zijn persoonlijk, ze worden bepaald door onze eigen individuele normen en waarden. Voor jezelf nadenken over deze vragen schept helderheid en inzicht in jouw randvoorwaarden of eisen voor het besluit dat uiteindelijk moet worden genomen. Het model is zo een voorbereiding op of een handvat tijdens het gesprek dat uiteindelijk moet leiden tot een beslissing waar iedereen zich comfortabel bij voelt.

5. De aanpak en de conclusies van het onderzoek

Het merendeel van de deelnemers aan dit onderzoek is actief in de financiële sector. De groep is in drie subgroepen verdeeld, waarvan één als controle de ethische dilemma’s zonder model mocht aanpakken. Groep twee heeft het Treviño model gebruikt en groep drie het SSQ model. De resultaten uit het onderzoek wijzen uit dat het gebruik van een ethisch besluitvormingsmodel duidelijk positieve impact heeft, en het sterkste is bij het gebruik van het Treviño model. Bij eerdere groepen is ook getest of het toevoegen van een uitgebreide uitleg aan een model positief effect heeft op de resultaten. Dit wees echter uit dat de modellen beter werken zonder deze uitgebreide uitleg. Het blijkt dat ruimte voor eigen invulling bij het overwegen van ethische dilemma’s, in plaats van zeer strikte instructies, het model effectiever maakt. Een ethisch besluitvormingsmodel moet immers geen afvinklijstje worden, de kracht ligt in het benutten van de ratio in samenwerking met intuïtie.

6. Aan de slag met een ethisch besluitvormingsmodel

Het onderzoek heeft aangetoond dat er positieve resultaten te bereiken zijn met het gebruik van een ethisch besluitvormingsmodel, en dat bestuurders er juist baat bij hebben ook hun eigen intuïtie te gebruiken in plaats van enkel instructies op te volgen. Hiermee is de drempel om ermee te beginnen gemakkelijk om overheen te stappen. Er zijn verscheidene modellen om uit te kiezen met verschillende niveaus van complexiteit. De beste keuze kan afhankelijk zijn van de situatie van een bestuur of de sector waarin het zich bevindt, iedere bestuurder en organisatie is daarin anders. Het is cruciaal om als bestuurder te leren herkennen en erkennen wanneer er bij ethische vraagstukken intuïtief stappen worden overgeslagen in de besluitvorming. Wanneer druk je als bestuurder op de pauzeknop?

Dit onderzoek is mogelijk gemaakt door een samenwerking van AethiQs, RSM Erasmus University en Jop Versteegt. De eerste resultaten werden ook gepresenteerd op het Relevantie Kennisfestival bij Beeld en Geluid in Hilversum. Het Kennisfestival wordt georganiseerd vanuit de gedachte dat je kennis kunt delen zonder deze kwijt te raken.

Zoekt u meer informatie over dit onderwerp? Bel Jop Versteegt op: +31 (0) 6 12 99 66 84 of email naar j.p.versteegt@rsm.nl, of neem contact op met uw vaste contactpersoon bij AethiQs en wij delen graag onze kennis met u.

[1] Versteegt, J. (2024). Ethische dilemma’s in de financiële sector. In J. Van Baardewijk (Red.), Tijd voor bedrijfsethiek (pp. 85–98). Eburon.